พลิกวิกฤติด้วยแผนกลยุทธ์ของนักประกอบการ
พลิกวิกฤติด้วยแผนกลยุทธ์ : Defense "Crisis" with "Strategic Management"
ในสถานการณ์วิกฤติทางเศรษฐกิจที่รุมเร้าให้ธุรกิจที่อ่อนแอต้องล้มหายไป คงเหลือแต่ผู้แข็งแกร่งที่ต่อสู้กับอุปสรรคนานัปการเพื่อความอยู่รอด และมีความหวังในการเจริญเติบโต ผู้บริหารองค์การต้องใช้ความสามารถและความเข้าใจ ทำการปรับตัวและฉกฉวยโอกาสที่เกิดจากการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมได้อย่างเหมาะสม ผู้บริหารในฐานะผู้นำต้องสามารถกำหนดทิศทางและนำพาองค์การไปสู่จุดหมายที่ต้องการด้วยการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ ความสามารถนี้เรียกว่า การจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) ซึ่งเป็นกระบวนการที่ประกอบด้วยการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมและข้อมูลสำคัญของธุรกิจที่ใช้ในการประกอบการตัดสินใจ การวางแนวทางการดำเนินงาน และการควบคุมการปฏิบัติงานเชิงกลยุทธ์ขององค์การ เพื่อสร้างความมั่นใจว่าองค์การสามารถที่จะดำเนินการได้อย่างสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมและสถานการณ์วิกฤติที่เกิดขึ้น ตลอดจนสามารถมีพัฒนาการและสามารถแข่งขันในอุตสาหกรรมได้อย่างมีประสิทธิภาพ และมีความคาดหวังในความเจริญรุ่งเรืองอย่างยั่งยืน (sustainability)
กระแสโลกาภิวัฒน์ทำให้ความเชื่อมโยงในทางธุรกิจมีความรุดหน้าเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว สิ่งที่เกิดในซีกโลกหนึ่ง เพียงชั่วพริบตาอีกซีกโลกหนึ่งได้รับรู้อย่างฉับไว ธุรกรรมทางธุรกิจจึงกลายผนึกเป็นมวลเดียวกัน เมื่อจุดหนึ่งของโลกเกิดภาวะวิกฤติ ย่อมส่งผลต่อจุดอื่น ๆ ไปในทิศทางเดียวกัน ผู้ที่อ่อนแอจะถูกกำจัดไปตามกลไกของการแข่งขัน ผู้ที่แข็งแรงเท่านั้นที่ฝ่าฟันให้ผ่านพ้นวิกฤตินั้นไปได้ การเพิ่มความเชี่ยวชาญและประสบการณ์ในการต่อสู้ช่วยให้ธุรกิจแข็งแกร่งและสามารถอยู่ได้อย่างยั่งยืน
ผู้บริหารขององค์การทางธุรกิจเป็นผู้สำคัญที่สุดในการแก้ไขวิกฤติและนำพาให้ธุรกิจเจริญก้าวหน้า เป็นผู้ที่ต้องอาศัยชั้นเชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคู่แข่ง หรืออาศัยความว่องไวในการปรับตัวให้ทันต่อภาวะการแข่งขันที่เกิด ขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ด้วยการจัดการเชิงกลยุทธ์ (strategic management) จึงเป็นแนวทางที่จะช่วยให้ผู้บริหารกำหนดทิศทางของธุรกิจ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์การได้ การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นการบริหารอย่างมีระบบที่ต้องอาศัยวิสัยทัศน์ การวางแผนอย่างมีขั้นตอน (Mazzola,P, Marchisio,G.and Astrachan, J. 2008.) ของผู้นำองค์การเป็นส่วนประกอบสำคัญที่จะกำหนดความสำเร็จหรือความล้มเหลวในการแก้ไขวิกฤติขององค์การได้ มีการพิจารณาเลือกกลยุทธ์และประยุกต์ใช้ให้เหมาะสมกับองค์การ
การจัดการเชิงกลยุทธ์มีความสำคัญในส่วนที่เกี่ยวข้องภายในกิจการเริ่มที่ผู้บริหารจะตระหนักถึงการรักษาความได้เปรียบเชิงแข่งขัน (competitive advantage) มีบทบาทที่จะเป็นฝ่ายรุก (proactive)มากกว่าการเป็นฝ่ายรับ (reactive) และป้องกันตัว (defensive) ผู้บริหารต้องมีความตื่นตัว เห็นโอกาสใหม่ๆและใช้โอกาสเหล่านั้นเพื่อนำจุดแข็งขององค์การออกมามาใช้ให้สัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอกองค์การได้ มีการยกระดับผลการปฏิบัติงานให้ไปในทิศทางที่ชัดเจนแนวเดียวกันโดยมุ่งหวังให้องค์การปฏิบัติโดยอาศัยความร่วมมือด้วยพันธะผูกพัน (commitment) และทรัพยากรในองค์การ ให้ความสำคัญต่อการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ (strategic decision making) เพื่อความอยู่รอดจากวิกฤติสู่ความสำเร็จด้วยประสิทธิภาพ (efficiency) และประสิทธิผล (effectiveness) ไปพร้อมกัน
ในการบริหารเชิงกลยุทธ์มีผู้บริหารในองค์การ 3กลุ่มที่เกี่ยวข้อง โดยกลุ่มแรกเป็นผู้บริหารระดับสูง (Chief Executive Officer--CEO) ทำหน้าที่เป็นผู้กำหนดทิศทาง มีความรับผิดชอบโดยตรงต่อการวางกลยุทธ์ขององค์การในการแก้ไขวิกฤติ (Chief Strategy-maker) และการสั่งการให้มีการนำแผนไปปฏิบัติ (chief implementer) ในกลุ่มที่สองผู้บริหารฝ่ายปฏิบัติการ (line manager) เป็นผู้ที่ปฏิบัติงานโดยตรง มีข้อมูลที่แท้จริง หากทุกคนมีส่วนร่วมในการจัดทำแผนกลยุทธ์แล้ว การพร้อมใจยอมรับนำไปปฏิบัติจะเกิดขึ้นได้อย่างดี ในกลุ่มที่สามผู้บริหารให้คำแนะนำปรึกษา (staff manager) ซึ่งมีหลายหน่วยงาน เช่นฝ่ายประชาสัมพันธ์ ฝ่ายวิจัยวางแผน ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เป็นต้น หน่วยงานเหล่านี้ต้องร่วมเข้าเป็นส่วนหนึ่งของคณะผู้วางแผนกลยุทธ์เพื่อช่วยประสานกิจกรรมของฝ่ายต่างๆให้มีการสนับสนุนการดำเนินงานตามแผนเป็นไปอย่างเรียบร้อย
การวางแผนกลยุทธ์ที่บุคลากรในทุกภาคส่วนขององค์การเข้าร่วม ต้องมีลำดับขั้นตอนในการดำเนินงานด้วยการเริ่มที่การพัฒนาแผนกลยุทธ์ (strategic formulation) โดยนำข้อมูลที่มาจากการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและภายนอกขององค์การ มาประมวลแล้วจึงกำหนดแผนระยะสั้นและระยะยาว ทั้งที่เป็นเป้าหมายและส่วนที่เป็นกลยุทธ์หลักที่จะใช้ในการแข่งขัน จากนั้นเป็นการนำแผนกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (strategic implementation) แล้วจึงไปสู่การติดตามและประเมินผลกลยุทธ์ (strategic evolution and control) การดำเนินการทั้ง 3 ขั้นตอนมีความสัมพันธ์และมีผลกระทบต่อกัน การที่องค์การประสบผลสำเร็จได้มิใช่มาจากกระบวนการใดกระบวนการหนึ่ง หากแต่การเชื่อมโยงในแต่ละกระบวนการเป็นไปด้วยความเรียบร้อย
กรอบแนวคิด กระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์เพื่อแก้ไขวิกฤติ
ในการพัฒนาแผนกลยุทธ์โดยเริ่มจากการกำหนดภารกิจหลักขององค์การ (mission) ซึ่งสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ขององค์การด้วย โดยเริ่มจากผู้บริหารระดับสูงสุดจัดตั้งคณะกรรมการเป็นทีมวางแผนกลยุทธ์ เป็นผู้กำหนดแผน การกำหนดภารกิจหลัก วัตถุประสงค์หลัก และ นโยบายหลักขององค์การขอบเขตของการดำเนินการในปัจจุบันและอนาคต ถือเป็นภารกิจหลัก (mission) ครอบคลุมในประเด็นต่างๆ กิจกรรมธุรกิจ ตลาดหรือกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ความต้องการของลูกค้า พิจารณาในเรื่องห่วงโซ่คุณค่าของกิจการ (value chain) ผลประโยชน์ที่จะตอบสนองต่อกลุ่มต่างๆที่เกี่ยวข้องทางธุรกิจ (stakeholders) การจัดหาเงินทุน นวัตกรรมของผลิตภัณฑ์และบริการ (innovation) ผู้บริหารต้องตัดสินใจได้ว่าเมื่อใดที่ควรมีการปรับปรุง ต้องสื่อสารสู่พนักงานอย่างทั่วถึงชัดเจน เพื่อเกิดความกระตือรือล้นเพื่อให้พนักงานเกิดความเข้าใจในทิศทางเดียวกัน
วัตถุประสงค์หลัก (corporate objective)เป็นเป้าหมายที่องค์การต้องการบรรลุถึง โดยองค์การต้องกำหนดวัตถุประสงค์หลักที่ชัดเจน (specific) สามารถวัดได้ (measurable) มีขอบเขตเวลา (time)และเป็นลายลักษณ์อักษร (document) ในเรื่อง การเจริญเติบโต (growth) ในผลกำไร (profit) การเจริญเติบโตในทรัพย์สิน (return on asset) ยอดขาย (sales) ส่วนแบ่งทางการตลาด ผลกำไร (profit) อัตราผลตอบแทนต่อผู้ถือหุ้น (return on equity) ผลตอบแทนต่อเงินลงทุน (return on investment) เงินปันผล (dividend payout) หรือ ความพึงพอใจของพนักงาน (employee satisfaction)
นโยบายหลักขององค์การ (corporate policy) ต้องแสดงถึงแนวทางการดำเนินงานที่จะให้องค์การบรรลุตามวัตถุประสงค์ โดยทั่วไปนโยบายหลักขององค์การจะสะท้อนถึงปรัชญา (Wang,Y.2008.) ในการทำงานขององค์การนั้น (philosophy of work) เช่น มุ่งสู่ความเป็นเลิศ รับผิดชอบต่อสังคม หรือเชื่อมั่นในคุณค่าของคน
สิ่งที่ควรทำควบคู่กันไปกับการวางภาระกิจคือการตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อม ซึ่งแบ่งได้ออกเป็นการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในและการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอก การวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายใน ทำโดยการวิเคราะห์ปัญหาผลการดำเนินงานที่ผ่านมาในอดีตรวมถึงในปัจจุบันที่กำลังดำเนินการอยู่ มีการประเมินทรัพยากรต่างๆที่องค์การมีอยู่ (Christie,J.; Esper,T.; Turnipseed,F,; Rapert,M.2002) ประเมินผลถึงปัจจัยแห่งความสำเร็จ (critical success factors) ประเมินตำแหน่งของการแข่งขันได้อย่างถูกต้องเหมาะสม (competitive position) ซึ่งผลสรุปที่ได้ผู้บริหารต้องทำการจัดกลุ่มโดยใช้แนวคิดของ SWOT Analysis จะได้ข้อมูลที่เป็นจุดแข็ง (strength) และข้อมูลที่เป็นจุดอ่อน (weakness)
ส่วนการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายนอกผู้บริหารต้องวิเคราะห์ว่าสภาพแวดล้อมใดบ้างที่มีผลต่อการดำเนินธุรกิจ สภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม สภาพแวดล้อมทางเศรษฐกิจ สภาพแวดล้อมทางสังคม สภาพแวดล้อมทางการเมือง (Gao,Y.2009) และกฎหมาย สภาพแวดล้อมทางเทคโนโลยี และสภาพแวดล้อมของภาวะการเงินโลก ในเรื่องสภาพแวดล้อมทางอุตสาหกรรม (industry) พิจารณาขนาดอุตสาหกรรมว่ามีขนาดเป็นอย่างใดเพื่อให้สามารถกำหนดขนาดของส่วนแบ่งการตลาดและการพิจารณาศักยภาพการตลาด มีการพิจารณาอัตราการเติบโตของอุตสาหกรรม และโครงสร้างทางอุตสาหกรรมว่ามีแรงดึงดูดใจต่อผู้เข้ามาร่วมการแข่งขันโดยวัดจากศักยภาพในการทำกำไรที่มากน้อยซึ่งขึ้นอยู่กับแรงผลักดันของการแข่งขัน (competitive forces)ซึ่งเสนอแนวคิดนี้โดย Michael E.Potter โดยมีแนวคิดว่าแรงผลักดันนี้ประกอบด้วย แรงผลักดันจากผู้เข้ามาในอุตสาหกรรมรายใหม่ (new entrant) แรงผลักดันจากอำนาจต่อรองของผู้ซื้อ (buyers) แรงผลักดันจากอำนาจต่อรองของผู้ขาย (sales)แรงผลักดันจากสินค้าทดแทนและแรงผลักดันจากจำนวนผู้ผลิตในอุตสาหกรรมนั้น ผลสรุปที่ได้ผู้บริหารต้องทำการจัดกลุ่มโดยใช้แนวคิดของ SWOT Analysis เช่นกัน จะได้ข้อมูลที่แสดงถึงโอกาส (opportunity) และข้อมูลที่เป็นข้อจำกัด (threat) อย่างไรก็ตามข้อมูลที่อุตสาหกรรมหนึ่งมองเห็นเป็นข้อจำกัด แต่อีกอุตสาหกรรมหนึ่งจะเป็นโอกาส หรือบางครั้งจุดอ่อนขององค์การเป็นมุมมองในอุตสาหกรรมหนึ่ง อาจเป็นจุดแข็งในอุตสาหกรรมอื่นก็เป็นได้
การนำกลยุทธ์ไปใช้ในการดำเนินการสามารถแบ่งออกเป็นกลยุทธ์ 3ระดับ ได้แก่กลยุทธ์ระดับองค์การ (corporate strategy) กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (business strategy) และกลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional strategy) ในกลยุทธ์ระดับองค์การใช้การวางแผนโดยการมองภาพองค์การ เน้นความสำคัญของกลยุทธ์ในเรื่องการแก้ไขวิกฤติหรือความมีเสถียรภาพของธุรกิจโดยมีการดำเนินการหลายรูปแบบเช่น กลยุทธ์สร้างผลกำไร (profit strategy) เป็นการเร่งสร้างผลกำไรในระยะสั้น การหยุดลงทุนในทุกรูปแบบ หรือกลยุทธ์การดำเนินงานด้วยความ เป็นกลยุทธ์ที่ดำเนินงานไปอย่างช้าเพื่อดูทิศทางของธุรกิจ รอจนกว่าแน่ใจ สำหรับกลยุทธ์ที่เน้นการเจริญเติบโต (growth strategy) เน้นเรื่องการเพิ่มยอดขาย การลดต้นทุนการผลิต โดยเพิ่มความเชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเดิม มีการลดจำนวนคู่แข่งด้วยการซื้อกิจการหรือการรวมกิจการ หรือใช้วิธีการขยายธุรกิจโดยการเข้าซื้อกิจการที่เป็นต้นน้ำหรือปลายน้ำเพื่อการลดต้นทุนหรือการเพิ่มช่องทางการจำหน่าย
ท้ายสุดเป็นกลยุทธ์เน้นการลดขนาดการดำเนินงาน (retrenchment strategy) ใช้กรณีที่ธุรกิจประสบปัญหา ด้วยการใช้กลยุทธ์การปรับตัว (turn-around strategy) เป็นการเน้นการปรับปรุงองค์การในด้านประสิทธิภาพโดยการเริ่มลดต้นทุน ลดการลงทุน แล้วจึงดำเนินการวิเคราะห์หาทางปรับปรุงเพิ่มประสิทธิภาพมุ่งไปสู่การขยายธุรกิจกลับไปสู่จุดเดิม หรือการใช้กลยุทธ์การหยุดลงทุน (divestment strategy) ด้วยการหยุด ยุบ หรือขายหน่วยงานนั้นออกไป นอกจากนี้อาจใช้กลยุทธ์หยุดดำเนินงาน (liquidation strategy) เป็นกลยุทธ์ที่เป็นทางเลือกสุดท้ายที่เห็นว่าไม่ต้องการให้ธุรกิจดังกล่าวมีอยู่ต่อไป กลยุทธ์ทั้งหมดที่กล่าวมาอาจนำมาใช้โดยวิธีผสมผสานโดยสอดคล้องกับประเภทธุรกิจและสภาพทางธุรกิจที่เกิดวิกฤติในขณะนั้น
ในแนวคิดของ Kim และ Mauborge ได้เสนอกลยุทธ์ Blue Ocean เป็นกลยุทธ์ระดับธุรกิจที่สามารถแก้ไขวิกฤติได้ โดยมีหลักสำคัญในเรื่อง นวัตกรรมคุณค่า (value innovation) ด้วยการสร้างคุณค่าแบบก้าวกระโดดให้แก่ลูกค้าเป็นการเปิดพื้นที่ใหม่ในตลาดซึ่งไม่มีการแข่งขัน เน้นที่มีการปรับระดับของนวัตกรรมตอบสนองต่อความต้องการและกำลังซื้อของลูกค้า กลยุทธ์ที่เลือกระหว่างการสร้างความแตกต่างกับต้นทุนต่ำ ทำให้เกิดกลยุทธ์ Red Ocean แต่กลยุทธ์ Blue Ocean นั้นองค์การต้องมุ่งมั่นในการสร้างความแตกต่างและต้นทุนต่ำในเวลาเดียวกันด้วยการกำจัดความคิดที่ยึดติดในอุตสาหกรรมมานาน ลดคุณค่าเดิมให้เทียบเท่ามาตรฐานของธุรกิจเรา สร้างสิ่งที่ไม่เคยมีคนเสนอในอุตสาหกรรมมาก่อนและยกระดับคุณค่าใหม่ให้เหนือกว่าเส้นมาตรฐานของเรา
กลยุทธ์ระดับธุรกิจที่นำมาใช้สำหรับกิจการขนาดใหญ่ที่มีกำลังผลิตจำนวนมากจำเป็นต้องมีการลดต้นทุนเพื่อสามารถแข่งขันได้ หรือมีการขยายตลาดไปตลาดใหม่ภายนอกประเทศเพื่อรองรับการผลิตที่มีมาก จึงจำเป็นที่ผู้บริหารต้องมีมุมมองและความเข้าใจในระดับโลก (global competition) ผลประโยชน์ที่ผู้บริหารนำมาเป็นเป้าหมายจะเป็นในเรื่อง การลดต้นทุนดำเนินการ การเพิ่มยอดขายและกำไร การสร้างความมั่นใจในการเจริญเติบโต และในเรื่องการกระจายความเสี่ยงในการดำเนินการ (Johanson,M. and Johanson, J.2006.) แต่อุปสรรคที่ต้องตระหนัก เป็นในเรื่องของธุรกิจต้องเผชิญกับสถานการณ์และสภาพแวดล้อมที่แตกต่าง ระบบการแลกเปลี่ยนเงินตรา รวมถึงความเสี่ยงทางการเมืองระดับโลกและในแต่ละประเทศ กลยุทธ์ที่จะนำไปวางแผนปฏิบัติต้องพิจารณาในเรื่องปลีกย่อยของ ภาษา วัฒนธรรม การเมืองและการแทรกแซงโดยรัฐ (Gao,Y.2009) เศรษฐกิจ การโทรคมนาคม การควบคุมแลตรวจสอบ กฎหมายและสัญญา และแรงงาน
สำหรับการวางแผนกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ (business strategy) เป็นการพัฒนากลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจโดยเริ่มจากการศึกษาภารกิจ (mission) ของหน่วยธุรกิจ (Strategy Business Unit--SBU) จากนั้นทำการตรวจสอบและวิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายใน SBU นั้น ๆ เช่นเดียวกับที่องค์กรโดยส่วนรวมต้องวิเคราะห์สถานะการณ์เพื่อสามารถจำแนกข้อมูลออกเป็นกลุ่มต่าง ๆ สิ่งใดเป็นจุดเด่น จุดด้อย โอกาส หรือข้อจำกัด ต้องคำนึงถึงวัตุประสงค์หลัก นโยบาย และกลยุทธ์หลักขององค์การด้วย ทำการประมวลข้อมูลเหล่านี้ โดยดูจากวัตถุประสงค์ของ SBU และเลือกกลยุทธ์ให้เหมาะสม Michael E. Porterได้เสนอแนวคิดกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจ เพื่อให้เป็นฐานการแข่งขันกับคู่แข่งขันดังนี้ (Ormanidhi,O and Stringa,O.2008)
ประการแรก กลยุทธ์ที่มุ่งเน้นให้เป็นเป็นผู้มีต้นทุนต่ำ (cost leadership) โดยการที่ธุรกิจพยายามขยายขนาดการผลิตที่มีประสิทธิภาพสูงสุดและลดต้นทุนการดำเนินงาน ประการที่สอง กลยุทธ์ที่พยายามสร้างความแตกต่าง (differentiation) เน้นการสร้างความเป็นเอกลักษณ์ (unique) ของตัวธุรกิจเองให้ผู้บริโภคได้รับทราบ ให้เห็นว่าแตกต่างไปจากคู่แข่ง ประการที่สาม กลยุทธ์การเน้นเฉพาะจุด (focus) เป็นการดำเนินงานในธุรกิจเพื่อสนองความต้องการลูกค้าแบบเฉพาะเจาะจง หรือเสนอขายสินค้า และบริการในเขตใดเขตหนึ่งโดยเฉพาะ กลยุทธ์นี้จะมีผลกำไรสูง แต่มีส่วนแบ่งการตลาดที่ต่ำ กลยุทธ์เน้นเฉพาะจุดนี้ อาจใช้เน้นในเรื่องต้นทุน (Ormanidhi,O and Stringa,O.2008.) โดยสร้างข้อได้เปรียบในเรื่องต้นทุน
กลยุทธ์ระดับหน้าที่ (functional strategy) การวางแผนกลยุทธ์ในระดับนี้เป็นกลยุทธ์ของแต่ละหน้าที่ของงาน เช่น หน้าที่การตลาด หน้าที่การผลิต หน้าที่บริหารการเงิน เป็นต้น กลยุทธ์ในหน้าที่แต่ละด้านจะต้องสนับสนุนและสอดคล้องกัน รวมถึงต้องสนับสนุนกลยุทธ์ของหน่วยธุรกิจด้วย นอกจากนี้ ยังต้องคำนึงถึงองค์ประกอบอื่นๆ เช่น วงจรชีวิตสินค้า สภาวะการแข่งขัน และลักษณะของอุตสาหกรรมนั้น การกำหนดกลยุทธ์ในระดับหน้าที่นี้ไปปฏิบัติ
ภายหลังทำการวางแผนกลยุทธ์ในทุกระดับ ผู้บริหารต้องมีการประเมินกลยุทธ์ (evaluation of strategy) ซึ่งมีผลต่อเนื่องถึงความสำเร็จในการแก้ไขวิกฤติหรือล้มเหลว การประเมินกลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่า กลยุทธ์ที่กำหนดขึ้นเหมาะสมกับความต้องการของสถานะการณ์ขององค์การ การที่ผู้บริหารจะตัดสินใจเลือกกลยุทธ์ใดมาใช้ในการดำเนินงาน ต้องทำการวิเคราะห์ข้อดีและข้อเสีย แต่ละทางเลือก เพื่อให้แน่ใจว่า ทางเลือกนั้นเกิดประโยชน์แก่องค์การ ทั้งในระยะสั้นและในระยะยาว ซึ่งการประเมินกลยุทธ์มีหลักเกณฑ์ ดังนี้ พิจารณาเป้าหมายที่ถูกกำหนดในกลยุทธ์ สามารถบรรลุผลได้หรือไม่ นโยบายในทางปฏิบัติครอบคลุมในทุกเป้าหมายที่กำหนดไว้หรือเป็นไปในทิศทางที่สอดคล้องกันหรือไม่ กลยุทธ์ที่พัฒนาขึ้นใช้ประโยชน์อย่างเต็มที่กับโอกาสทางธุรกิจที่มีอยู่หรือไม่ กลยุทธ์ที่พัฒนานั้นมีความเสี่ยงภัยอยู่ในระดับที่ยอมรับได้หรือไม่ เป้าหมายและวิธีปฏิบัติ ในกลยุทธ์นั้นมีความเหมาะสมกับกำลังและความสามารถขององค์การหรือไม่ ผู้ที่รับผิดชอบต่อการกลยุทธ์ไปปฏิบัติเพื่อให้เกิดประสิทธิผลมีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เพียงใด ดังนั้นการที่องค์การจะจัดทำแผนกลยุทธ์ผู้บริหารต้องมั่นใจว่ากลยุทธ์นั้นมีความเหมาะสมอย่างแท้จริง
ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ (strategy implementation) เป็นขั้นตอนต่อเนื่องจากการวางแผนกลยุทธ์ เพื่อให้เกิดประโยชน์แก่องค์การอย่างเป็นรูปธรรมและมีประสิทธิภาพ ผู้ที่รับผิดชอบต้องทำความเข้าใจในกลยุทธ์ (understanding) เพื่อกำหนดแนวทางปฏิบัติให้สอดคล้องกับความต้องการและปรัชญาทางธุรกิจ การกำหนดแผนปฏิบัติการ (planning) ด้วยการทำงานเป็นทีมให้ความสำคัญในเรื่องงบประมาณ กำลังคน และระยะเวลา การดำเนินงานตามแผนงาน (plan execution) ตามขั้นตอนมีการแก้ไขหรือตัดสินใจอย่างรวดเร็วและทันต่อเหตุการณ์ และประเมินโครงการ (project evaluation) มีการติดตามและตรวจสอบผลลัพธ์จากการดำเนินงานเพื่อบรรลุต้องตามวัตถุประสงค์ หลักของการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติเป็นไปตามแบบจำลอง McKinsey’s 7Ss ซึ่งมีส่วนประกอบของกลยุทธ์ (strategy) ขององค์การ โครงสร้าง (structure) ความสัมพันธ์ของตำแหน่ง อำนาจ หน้าที่ ความรับผิดชอบ ระบบ (system) ของกระบวนการและขั้นตอนการดำเนินงาน รูปแบบ (style) ลักษณะของการจัดการ บุคลากร (staff) ความเหมะสมของบุคคล ทักษะ (skill) ความเชี่ยวชาญเฉพาะขององค์การ และค่านิยมร่วม (shared value) ที่ถ่ายทอดและปลูกฝังในตัวพนักงานซึ่งเป็นเป้าหมายสูงสุด ความสัมพันธ์ของปัจจัยแต่ละตัวเน้นให้ ค่านิยมร่วมเป็นรากฐานในการดำรงอยู่และการดำเนินงานขององค์การ สร้างความสมดุลย์ระหว่างปัจจัยทั้งหมดจะช่วยให้การดำเนินงานเป็นไปอย่างราบรื่น
ในการจัดการเชิงกลยุทธ์เป็นงานที่เกี่ยวข้องกับการกำหนดทิศทางและเป้าหมายองค์การ เพื่อการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพต้องอาศัยทักษะหลายด้านโดยเฉพาะความเข้าใจในเรื่องการจัดการการเปลี่ยนแปลง (change management) โดยเฉพาะอย่างยิ่งในภาวะวิกฤติ (crisis) ที่ เกิดขึ้นมาอย่างรวดเร็วแบบไม่คาดคิดจากสาเหตุ ของการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม ความบกพร่องของระบบองค์การ หรือความเคยชินของความสำเร็จในอดีต การใช้การบริหารการเปลี่ยนแปลงจะมีแรงต่อต้านจากบุคคลที่เกี่ยวข้อง ผู้บริหารต้องสร้างความสมดุลย์ระหว่างแรงต้านเพื่อให้กับไปอยู่สถานะเดิมกับแรงผลักดันให้ไปอยู่ในสถานะใหม่ ด้วยการใช้การสื่อสาร (communication) การมีส่วนร่วม (participation) ในการเปลี่ยนแปลงตั้งแต่ต้น เพื่อลดการต่อต้าน การแทรกแซงและการสร้างแนวร่วม (manipulation and co-optation) ด้วยการดึงแกนนำการต่อต้านเป็นพวก ผู้บริหารควรทำให้ทุกคนเห็นว่าการเปลี่ยนแปลงนี้เป็นความหวังและอนาคตของทุกคน
การควบคุมกลยุทธ์ (strategic control) เป็นขั้นตอนสุดท้ายของกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์โดยผู้บริหาร เป็นการดำเนินการติดตาม ตรวจสอบ ประเมิน วิเคราะห์ปัญหาและปรับปรุงการดำเนินงานให้การแก้ไขวิกฤติเป็นไปตามที่กำหนดในแผน มีการวัดผลการดำเนินงาน การประเมินผลและเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่กำหนดในภารกิจและวัตถุประสงค์ รวมถึงการดำเนินการแก้ไขในกรณีผลลัพธ์ที่ได้แตกต่างจากที่ตั้งไว้ มาตรฐานที่ใช้สำหรับการตรวจสอบควบคุมจะเป็นในเรื่องของ การทำกำไร (profitability) ส่วนแบ่งทางการตลาด (market position) ผลผลิต (productivity) ความเป็นผู้นำผลิตภัณฑ์ (product leader) การพัฒนาบุคลากร (personal development) ทัศนคติของพนักงาน (employee attitude) ความรับผิดชอบต่อสังคม (public responsibility) และความสมดุลย์ระหว่างเป้าหมายระยะสั้นและระยะยาว (balance between short and long range goals) สำหรับเทคนิคการควบคุมกลยุทธ์ในองค์การได้มีการนำแบบจำลอง Balance Scorecard มาใช้โดยเน้นความสำคัญใน 4 มุมมองขององค์การคือ เรื่องการเงิน (financial) ลูกค้า(customer) กระบวนการทางธุรกิจภายในองค์การ (internal business process) และการเรียนรู้และการเจริญเติบโต (learning and growth) ท้ายสุดการใช้เทคนิคการควบคุมกลยุทธ์แบบต่างๆผู้บริหารต้องตระหนักว่ามาตรฐานเป็นระดับของผลลัพธ์ที่บุคคลกำหนดขึ้นจึงอาจไม่ใช่สิ่งที่วัดความสำเร็จอย่างแท้จริง บางครั้งมาตรฐานที่กำหนดอาจสูงหรือต่ำไป เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องพิจารณาปัจจัยแวดล้อมอื่นประกอบไปด้วย
ปัจจุบันการดำเนินการทางธุรกิจได้ให้ความสนใจในเรื่องความรับผิดต่อสังคม (social responsibility) อย่างมากจนบางครั้งได้นำมาบรรจุไว้ในการวางแผนกลยุทธ์เพื่อให้เกิดผลกระทบต่อธุรกิจให้เจริญเติบโต (Nijhof,A and Brujin,T.2007.) ในส่วนของ พนักงาน ผู้ถือหุ้น ลูกค้า คู่แข่งขัน เจ้าหนี้ ชุมชน รัฐบาล สื่อมวลชน และสาธารณชนอื่น ๆ (Johansson,P.2008) โดยระบุในแผนเป็นเรื่องของ กลยุทธ์ที่เหมาะสม ปรัชญาองค์การที่ถูกต้อง จัดโครง สร้างที่เอื้ออำนวย การวางดุลย์อำนาจ ความพร้อมในการปรับเปลี่ยน ความร่วมรับผิดชอบของทุกฝ่าย การประเมินผลที่รอบคอบ และการพัฒนาที่ไม่หยุดยั้งขององค์การ ซึ่งผลลัพธ์ที่ออกมาจะอยู่ในรูปของการผลิตและขายสินค้าราคายุติธรรม สินค้าได้มาตรฐาน ไม่สร้างความเดือดร้อนให้ชุมชน หากผู้บริหารได้ดำเนินการความรับผิดต่อสังคม แนวโน้มที่องค์การจะเกิดความยั่งยืนได้ (sustainable)
ในกิจการขนาดใหญ่มีผู้ถือหุ้นจำนวนมาก การดำเนินงานส่งผลกระทบต่อคนหลายฝ่ายที่มีส่วนเกี่ยวข้อง (stakeholders) นอกจากความรับผิดชอบทางสังคมในการบริหารงานแล้ว ความมีมาตรฐานจริยธรรม (ethics) ทางธุรกิจ เป็นสิ่งที่ผู้บริหารต้องให้ความสำคัญ โดยเกี่ยวข้องในเรื่อง ความรับผิดชอบ (accountability) ต่อ ผู้บริโภค ต่อพนักงาน ต่อคู่แข่งขัน ต่อชุมชน มีการบริหารงานที่โปร่งใส (transparency) การยึดกฎระเบียบที่ยุติธรรม (rule of law) การมีจิตสำนึกเพื่อส่วนรวม (public mind) ความซื่อสัตย์ (integrity) เมื่อนำมาใช้จะช่วยให้กิจการมีความเป็น บรรษัทภิบาล (corporate governance) เพราะถือว่าเป็นการบริหารและกำกับดูแลที่ดี มีการติดตาม กำกับ ควบคุม และดูแลผู้ที่ได้รับมอบอำนาจให้ทำหน้าที่ทางการบริหารให้มีการจัดกระบวนการหรือระบบการบริหารจัดการ เพื่อใช้ทรัพยากรทุกประเภทซึ่งเป็นส่วนรวม ถูกนำไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อประโยชน์ของส่วนรวมบนรากฐานความเป็นธรรมแก่ทุกฝ่าย (Ramaswamy, V.,Ueng,J.,and Carl,L.2008.) นอกจากนี้การที่กิจการมีการกำกับดูแลที่ดี สามารถให้ผลในทางบวกต่อการปฏิบัติงานทางเศรษฐกิจของประเทศ
สรุปและอภิปรายผล
การนำเสนอการจัดการเชิงกลยุทธ์เพื่อการแก้ไขวิกฤติของธุรกิจในบทความนี้เป็นการเสนอแบบองค์รวม โดยเน้นในเรื่องการศึกษาวิเคราะห์ และประเมินสถานการณ์เพื่อการวางแผนและขับดันไปสู่เป้าหมาย โดยผู้บริหารจะต้องรวบรวมข้อมูล ศึกษา วิเคราะห์ปัจจัยแวดล้อมต่างๆอย่างละเอียดรอบคอบ และมีหลักการ ผู้บริหารต้องนำความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ที่สั่งสมมา พร้อมไหวพริบและความสุขุมมาประยุกต์เพื่อเป็นแนวทางในการตัดสินใจสร้างกลยุทธ์ที่เหมาะสมสำหรับสะสางปัญหา นอกจากการกำหนดแผนกลยุทธ์ที่ชาญฉลาดแล้ว ผู้บริหารต้องวางแนวทางในการดำเนินงานอย่างมีประสิทธิภาพ เพื่อให้องค์การสามารถบรรลุเป้าประสงค์ที่วางไว้อย่างราบรื่น ตลอดจนต้องติดตาม ตรวจสอบ วิเคราะห์ และกำหนดแนวทางการพัฒนากลยุทธ์ให้มีประสิทธิภาพยิ่งขึ้นไม่ว่ากิจการนั้นจะอยู่ภายในประเทศหรือการขยายไปสู่ต่างประเทศ (global business) ในทุกรูปแบบ นอกจากนี้การบริหารยังต้องพิจารณาผลกระทบจากการดำเนินต่อสังคมทั้งการเป็นบรรษัทภิบาล (good governance) ที่มีการกำกับดูแลที่ดีและความรับผิดชอบต่อสังคม (social responsibility) โดยพิจารณาถึงส่วนของผู้เกี่ยวข้องทั้งหมด การจัดการในทุกแผนเชิงกลยุทธ์อย่างเหมาะสมกับสภาวะวิกฤติที่เกิดขึ้นทั้งในปัจจุบันและอนาคต ย่อมช่วยให้นำพาองค์การไปสู่ความอยู่รอดพ้นจากสภาพวิกฤติ (survival) และมุ่งสู่การเจริญเติบโตอย่างยั่งยืน (sustainable) ในที่สุด.
References
- Christie,J.; Esper,T.; Turnipseed,F,; Rapert,M.2002
......The role of strategic environments in enhancing strategic commitment, organization
American Marketing Association. Conference Proceedings; 2002; 13, ABI/INFORM Global,pg. 68
- Gao,Y.2009
......Managing Political Risk in Cross-National Investment :A Stakeholders View , Singapore Management Review 2009; 31, 1; ABI/INFORM Global, Huazhong University of Science and Technology,Wuhan,China
- Johansson,P.2008
......Implementing stakeholder management:a case study at a micro-enterprise; VOL. 12 NO. 3 2008, pp. 33-43, Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1368-3047
- Johanson,M. and Johanson, J.2006.
......Turbulence, Discovery and Foreign Market Entry: A Longitudinal Study of an Entry to Russian Market.;Management International Review; 2006; 46, 2; ABI/INFORM Global.pg. 179
- Mooney,A.2007
......Core Competence, Distinctive Competence, and Competitive Advantage:What Is the Difference? ; Journal of Education for Business;Ann Mooney;Stevens Institute of Technology,Hoboken, New Jersey,USA.
- Ormanidhi,O and Stringa,O.2008
......Porter’s Model of Generic Competitive Strategies,Business Economics;Jul,2008;43,3ABI/INFORM Global,pg 55.
- Nijhof,A and Brujin,T.2007.
......Partnerships for corporate social responsibility;A review of concepts and strategic options; Management Decision Vol. 46 No. 1, 2008 ,Emerald Group Publishing Limited, The Netherlands.
- Ramaswamy, V.,Ueng,J.,and Carl,L.2008.
......Corporate Governance Characteristics of Growth Companies:An Empirical study;, University of St.Thomas Academy of Strategic Management Journal, Volume 7, 2008.
- Wang,Y.2008.
......Examination on Philosophy-Based Management of Contemporary Japanese Corporations: Philosophy, Value Orientation and Performance;Journal of Business Ethics (2009) 85:1–12 _ Springer 2008
ที่มา : http://www.idis.ru.ac.th/report/index.php?topic=890.0
